Русал в гвинейском быту
Ведомости, 22 мая 2007
Топ-менеджмент гвинейских предприятий UC Rusal в основном
состоит из граждан стран СНГ, рассказывает глава представительства
UC Rusal в Гвинее Анатолий Панченко. “Мы не покупали готовых
структурированных активов. Нам приходилось выстраивать все
самим, прививать свою корпоративную культуру, взращивать людей”,
— объясняет он. Пока что в представительстве компании работает
всего два гвинейца (советниками), а на топ-должностях в двух
местных активах — во Фрие и Киндии — еще по два. Но и у UC
Rusal есть программа привлечения гвинейцев к управлению: в
конце концов, местные специалисты дешевле иностранных, признается
Панченко.
В Гвинее дружба бизнеса с местным населением и работниками
— лучшая защита инвестиций, отмечает Панченко. “Гвинея — одна
сплошная семья, все родственники. Отношения с жителями — это
одновременно и отношения с местными властями. Поэтому мы понимаем,
что если заручимся поддержкой местного населения, то оградим
себя и от неприятностей с властями”, — рассказывает он.
“Русал” в этом преуспел. Поначалу были социальные конфликты,
из-за жесткой борьбы с воровством на предприятиях. “Но условия
труда постоянно улучшаются, растет зарплата. Так что люди
чувствуют себя по-другому и к нам по-другому относятся, —
замечает Панченко. — Даже в период недавних забастовок в Гвинее
наши люди работали”.
Кроме взаимоотношений с гвинейцами, UС Rusal приходится заботиться
о быте командированных в страну специалистов. Есть пять основных
точек их расселения, вдобавок для них создана специальная
зона отдыха с интернет-кафе, ресторанами, спортивными объектами
и проч. Телевидение транслирует два канала из России — “Первый”
и РТР. Гвинейцы — очень дружелюбные люди и русские совершенно
свободно передвигаются по стране, ходят на местные рынки,
говорит Панченко. СССР оказал поддержку в борьбе за независимость
Гвинеи и строил часть объектов, которыми теперь управляет
UС Rusal, так что русских в стране любят. На одном из предприятий
даже есть специальный язык — бокситстроевский. “Когда приехали
первые специалисты строить рудник, они выучили 50 слов на
французском, остальное коверкали. А гвинейцы выучили 50 слов
на русском. Получилось что-то вроде нового диалекта, который
до сих пор используется”, — рассказывает Панченко.
Гвинейским работникам UC Rusal рассказывает о себе через
“Вестник “Русала”. Но вербальные коммуникации в этой стране
гораздо более эффективны, отмечает представитель компании
Вера Курочкина. “Многие рабочие вообще читать не умеют, поэтому
мы организуем на радиостанциях специальные программы, в том
числе и на языке сусу”, — поясняет она. “Африканцы особенно
любят красивое шоу, и в Гвинее помимо стандартных для страны
торжеств мы проводим Дни металлурга, привозим популярных российских
артистов”, — говорит Курочкина.
Еще UС Rusal строит в Гвинее футбольные мини-стадионы, в
Канакри их уже шесть штук, рассказывает Панченко (в 2005-2007
гг. затраты составили более $360 000). Курочкина добавляет,
что компания профинансировала и строительство центрального
стадиона во Фрие. Это недешевое удовольствие, стадион во Фрие
стоил, по словам Курочкиной, около $100 000. По инициативе
и при поддержке компании с 2001 г. в Гвинее проходит ежегодный
турнир по футболу на Кубок президента Лансаны Конте. UC Rusal
берет на себя большую часть расходов ($120 000), связанных
с подготовкой и проведением турнира и сопровождающих его мероприятий.
Компания взяла на себя обязательство поддерживать турнир в
течение 20 лет.
Если для UС Rusal гвинейский футбол — удачная находка, то
для “Северстали” итальянский чуть не стал проблемой. Итальянские
СМИ после покупки Lucchini начали писать, что русские купят
и местный футбольный клуб Brescia (тогда играл в серии А).
“Нам предлагали купить его и в шутку и серьезно — приходилось
объяснять, что мы любим футбол, но мы в другом бизнесе. Мы
серьезная металлургическая компания”, — вспоминает Мэйсон.
Как в UC Rusal готовят специалистов для
работы за рубежом
Михаил Малыхин, Ведомости, 22 мая 2007
Предприятия UC Rusal в Гвинее, Нигерии, Гайане и других не
самых индустриальных странах мира требуют довольно большого
количества командированной управленческой силы. Чтобы менеджеры
легче адаптировались в чужой стране, нынешней весной в компании
введена специальная система подготовки.
Двадцатипятилетний Ярослав Смирнов работает начальником отдела
внутренних коммуникаций боксито-глиноземного комплекса “Фрия”
(Гвинея) уже полтора года. Адаптация, вспоминает он, была
“стрессовой”. Для начала Смирнов обнаружил, что не совсем
понимает, о чем говорят его коллеги на французском. На том
самом языке, который он — выпускник МГИМО — знал в совершенстве.
Ежегодно UC Rusal отправляет за рубеж 20-25 специалистов,
а всего на иностранных предприятиях и в представительствах
компании работает около 600 командированных, в том числе около
150 — в Гвинее, по 80 — в Нигерии и Гайане. Стандартный контракт
— два года, потом он может быть продлен. Семья специалиста
в большинстве случаев остается на родине. “Конечно же, мы
трудоустраиваем жен специалистов, но детей они оставляют дома
на попечении бабушек и дедушек, поскольку климат во многих
наших филиалах тяжел, да и обеспечить нормальным образованием
детей довольно сложно”, — рассказывает Виктория Петрова, директор
по персоналу UC Rusal. Тем не менее желающих отправиться за
границу немало. В среднем конкурс на вакансию — 2,5 человека.
Ведь если кандидат едет на ту же позицию, какую занимал в
России, зарплата вырастает в 1,2-2,5 раза. Но обычно сотрудники
переводятся в другие страны с повышением в должности, что
само по себе предусматривает рост оклада. Точные цифры в компании
называть отказываются. “В конце прошлого года мы рассматривали
кандидата на релокацию, который ранее занимал должность финансового
директора одного из африканских филиалов UC Rusal, его оклад
там составлял $7000, бонусы достигали 50% от суммы оклада”,
— говорит Сергей Игнатов, управляющий партнер хедхантинговой
компании “Игниум”. Другая компания, по словам ее представителя,
сотрудничала с HR-менеджером, который работал в одном из африканских
филиалов UC Rusal на условиях $60 000 в год плюс проживание
в вилле на побережье.
Разрабатывая принципы отбора и подготовки кадров для зарубежных
филиалов, в UC Rusal, по словам Петровой, проанализировали
опыт российских компаний. И пришли к выводу, что россияне
предпочитают посылать опытных менеджеров-мужчин в возрасте
около 50 лет, которые отлично знают технологические процессы
и принципы управления в своей компании, но не знают (или почти
не знают) иностранные языки и, самое главное, не имеют никакого
опыта коммуникаций с иностранцами, поскольку они, будучи продуктом
советской эпохи, ни разу не были за рубежом. “Сталкиваясь
с первыми проблемами в другой стране, такой специалист замыкается
в себе, следовательно, его эффективность для компании оказывается
крайне низкой”, — говорит Петрова.
Год назад в UC Rusal была создана Единая база управленческого
резерва, в которую внесены данные 300 кандидатов на должности
менеджеров среднего звена. Кандидатов предлагают действующие
менеджеры компании, которые дают им письменные характеристики.
Профильные специалисты и рабочие могут и сами предлагать свои
кандидатуры менеджерам по персоналу. Информация о вакансии
одновременно распространяется во всех отделениях компании
благодаря внутреннему интранет-порталу. Окончательный отбор
происходит в московском офисе компании.
Систему тестирования, официально принятую в марте этого года,
дирекции по персоналу не пришлось изобретать. “Мы взяли готовые
тесты на толерантность, разработанные в прошлом веке Ричардом
Льюисом, автором книги "Деловые культуры в международном
бизнесе. От столкновения к взаимопониманию" и еще множества
работ, на создание которых в прошлом веке его сподвигли путешествия
и опыт преподавания английского языка детям японского императора”,
— рассказывает Петрова.
Кандидата, который прошел тест, ждет двухдневный тренинг,
в ходе которого его обучают правильно вести себя в новой среде.
“К примеру, с ирландцами россиян роднит открытость, дружелюбие
и чувство юмора. Но нашего экспата не поймут, если он, не
успев сделать что-то на неделе, не явится на работу в субботу
— лень там осуждают, — рассказывает Петрова. — А вот в Китае
мы столкнулись с другим феноменом: если начальник попытается
заставить подчиненных повиноваться при помощи крика, то его
там просто перестанут слушать. Китайцы считают: если ты не
способен справиться с собственными эмоциями, то как сможешь
решать проблемы других?”
“Мы пока не подсчитывали расходы на тестирование и тренинги,
но, думаю, они обойдутся компании не очень дорого — порядка
$60 000 в год”, — предполагает Петрова.
Отправляясь на место работы, утвержденный кандидат получает
корпоративную брошюру-справочник с необходимыми адресами и
телефонами, а также советами на все случаи жизни: от информации,
какую воду можно пить, до местных примет. Вот четыре универсальные
рекомендации: составить таблицу часовых поясов, чтобы понимать,
в какое время можно контактировать с коллегами в России и
других странах; решить проблему языка, обеспечив поддержку
переводчика или колл-центра; разобраться в субординации, понять,
кто и за что отвечает; посетить предприятия и завести знакомства
с коллегами.
Есть и специальные рекомендации. К примеру, итальянский буклет
предупреждает, что в дождливую погоду не стоит ставить зонт
сушиться при входе в офис — это считается дурной приметой.
А китайский предостерегает от того, чтобы дарить местным жителям
часы (пусть и с корпоративной символикой), поскольку такой
подарок могут расценить как пожелание смерти.
По любым другим вопросам администрация UC Rusal советует
обращаться к специалистам, имеющим опыт проживания в стране
(их телефоны есть на интранет-портале), либо к специалистам
по кадрам. “Однако после такой подготовки вопросов кадровикам
от "иностранных" сотрудников почти не поступает,
— радуется Петрова. — Во всяком случае, их в десятки раз меньше,
чем от российских работников”. Она вспоминает недавнюю историю,
когда женщина из Курска прислала на ее адрес требование “вернуть
мужа”, который, работая в Гвинее, влюбился в местную жительницу.
“Я написала ей письмо, где выразила сочувствие и объяснила,
что времена парткомов миновали — компания не вправе вмешиваться
в личную жизнь сотрудников”, — говорит Петрова.
|
